顺丰如何从“嘿客”中突围

（百运网）面对几年前顺丰boss的一种悲观论调：

“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。”嘿客的覆亡！也许可以认为是一种感情色彩的演化。

海量订单意味收入增加，从而带动公司的发展，不论是国内或国际物流哪个不是靠着电商快递的增长而壮大，而当时顺丰error却认为电商的发展对公司的发展是一个挑战，从而导致嘿客的夭折。

短短几年的的时间，顺丰从当时的悲观论调转变为现在积极、活跃的状态！无论是计划中的自建机场还是准备上市，都表现出顺丰正活得积极，活得滋润。

顺丰在当时的背景下做电商物流是个“死”，核心原因是顺丰自身认为的物流规划发展的定位与当时电商物流的服务要求存在差距。

顺丰快递的定位为高端、高效同时高价，让他们几万的员工为了十几、二十块钱的山寨货去奔波，站在物流资源使用效率的角度来说，真的是得不偿失。而当时的快递市场又都在实行没有最低只有更低的价格战，所以只要全面接触电商物流，就必须考虑到电商物流带给顺丰在物流运营上面的冲击和毛利率的降低。

顺丰是第三方物流的服务型企业，但同时也可以看作是资源型企业，要实现高效的服务，是需要付出对等的成本才能实现。这个成本主要体现在三个方面：

首先体现在物流设备和物流操作环境；

其次是人员的培养和优秀团队的建立，这些都是物流运作的宝贵资源；

再次，好的资源需要时间培养，整体的运作协调也要不段变化，才能达到高效率，这需要长期时间的积累。

然而好的资源是有限的，顺丰的规模扩展也需要时间的等待，顺丰以当时规模的优质资源去面对不断增长的海量电商物流服务需求，能否协调好资源、成本、毛利率之间的平衡，确实是一个未知数。

从制定这个方向开始，个人认为顺丰就已经下定决心要找到解决电商物流发展的路径。我曾经很早就提出观点，解决电商物流难点的钥匙不在快递业本身，而应该是整体的物流供应链管理。但在顺丰向综合性物流服务企业发展的过程中，短期内并没有找到合适的突破口，而第三方物流供应链与传统的物流供应链的结构对比起来，已经完全不同。

首先传统的供应链的层级更多，物流规划的时间更长，物流企业已经习惯了这种长时间的响应状态，面对瞬间提升的响应时间必然不适应，运作不协调，反而带来效率的降低，效率的降低就带来成本的上升。

其次，以前的物流需求都是B端在制定规则，而现在却是C端在提出要求，而这种要求往往是无序、分散，只靠B端的物流管理能力现在是无法满足，需要物流企业在数据和规划上面提出更有前瞻性的建议，所以说对象上面有也所改变。

再次，就是由于对象的改变，提出的服务标准更加具有挑战，而这种未知的挑战，让物流企业暂时无法制定服务的标准，就不可能有合理的运作资源投入，也不可能有合理的价格。我想正是由于以上的原因，顺丰开始了新一轮的尝试，那就是嘿客成立和顺丰优选上线。它需要一个平台可以短时间内深层次操作电商物流，去实践自身面对电商物流的解决方案。

物流企业的发展有自身的规律和需求，而当时电商物流的订单下达，都直接控制在各个平台下面，物流企业在其中的话语权是非常弱的。在海量的电商物流订单面前，为了完成不断增加的订单量，尽量满足客户的服务需求，顺丰只能被动的扩张网络，投入运作资源，同时强化自身的运作能力。但如果平台不懂在物流运作中如何正确引导客户的需求，则会对顺丰自身的运营带来影响，或者平台由于自身的需要目的性的控制流量，顺丰则失去发展动力，前面的投入就可能反而成为包袱。

如果这样顺丰自身发展的轨迹就完全控制在别人的手中，也无异于对顺丰判了死刑，所以王卫在这种矛盾的状态下说出，顺丰现在做电商物流是个死。

百运网研究认为如果要揣测顺丰的心思，就必须要从物流行业发展的特点来衡量。个人来看，物流行业中企业的发展蓝本主要是两类，一种是以日本大力推行的JIT标准物流服务，一种是西方推行的大国际物流模式。这两种标准其实都只是物流服务标准中的一类，拔高为物流企业发展的蓝本有些牵强，但它们代表的观点和物流服务背后的意识与标准却是两种截然不同的理念。

为什么我们物流企业的发展如此混乱，架构如此不清晰，我想最大的原因就是物流企业在过多强调利益发展的时候，从来不问自己应该如何去发展。因为我们对物流企业发展规律普遍就是根据货源的多少来扩展规模，或者简单根据客户的需要来谋取自己的利益。

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